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    某研究所從事業(yè)單位改變?yōu)槠髽I(yè)后，為更好地應答市場競爭，提高資源配置能力，攻破了原來根據(jù)專業(yè)劃分的組織結構，根據(jù)不同的產品類型特色將技術工程部分分成了四個事業(yè)部。同時，將四個事業(yè)部的工資體制作了較大改造。首先，將事業(yè)部的業(yè)績與事業(yè)部的收入總額掛鉤；其次，在事業(yè)部內部履行二次分配，由事業(yè)部根據(jù)各自的效益自主分配，員工工資重要采取固定工資加項目獎金，固定工資主要包含基本工資、崗位工資，而項目獎金的分配則根據(jù)項目核算成果，與項目的實施、本錢、利潤掛鉤。

    新的薪酬制度實行，初期極大地進步了各事業(yè)部的踴躍性，使事跡得到有效晉升。但一段時光后發(fā)明，在事業(yè)部內部卻因為薪酬分配問題呈現(xiàn)了不協(xié)調的聲音，甚至與本來的假想南轅北轍。員工A以為，目前項目獎金在分配上仍是根據(jù)員工個人現(xiàn)有崗位工資等級進行分配，相平等級員工不論在項目中的實際貢獻，只有干同一個項目，獎金是一樣的，沒有與本人在項目中的實際貢獻掛鉤，這是不公平的；骨干員工B則認為，骨干員工在項目中施展了癥結作用，而正是因為在項目中付出的比擬多，因此很難同時干好幾個項目，而一些普通的員工則同時干多少個項目，最后，普通員工與骨干員工比拿的獎金沒少多少，骨干員工的回報沒有體現(xiàn)出其在項目中的重要作用。正是因為這些因素，對一些優(yōu)良員工的工作積極性帶來了較大的負面影響，更有甚者因此而辭職，給企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。

    問題來自沒有動態(tài)管理員工薪酬

    剖析

    隨著經(jīng)濟寰球化的發(fā)展，矩陣式組織結構為很多組織所采用，它通過成破虛擬跟常設的項目組來為客戶提供專門的定制服務，這種方法尤其在供給高科技技巧與智力服務的IT行業(yè)以及研討院所被廣泛采用。隨著矩陣組織結構的普遍利用，員工職位與薪酬動態(tài)管理日顯主要。

    矩陣組織結構中一個很明顯的特點就是項目團隊是暫時的，一旦實現(xiàn)項目目的，該項目團隊就將遣散，從新分派，組成新的不同的項目團隊。在該研究所中，各事業(yè)部采用的都是項目管理體制，而且許多員工還在不同項目中承擔了不同的角色，而不和諧的聲音正是來自于對項目管理體制下的分配不公。