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　　2、多百年大計(jì)，疏忽系統(tǒng)建設(shè)

　　沒有人會說培訓(xùn)不重要，企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不重要，但中小企業(yè)又很少去做；理由同樣很充分：一是企業(yè)還小，還不到作體系的階段；再有，小企業(yè)總是要時(shí)常調(diào)劑，做體系哪里跟得上“變”呢？還有，更致命的是“救亡壓倒發(fā)展”，一忙起來就顧不上什么體系建設(shè)了。
　　于是，在很多中小企業(yè)一面憧憬大企業(yè)“全面薪酬”、組合激勵(lì)手段，另一方面又在各種無比合法、充足的理由支持下碌碌無為，或者僅僅是一些零碎的權(quán)宜之計(jì)。

　　3、硬碰硬，缺乏差異化的激勵(lì)手段

　　固然全面薪酬也講得不少，然而良多中小企業(yè)老板依然“堅(jiān)強(qiáng)”地信任“錢”的力氣，這種積重難返的設(shè)法逼著本人去跟大企業(yè)硬碰硬地逝世磕；而且，這種忽視員工多檔次、多樣化需要的主意，必定會表示在日常行動中。比方，一旦主要員工離任，中小企業(yè)老板通常抉擇用錢留住他；而簡略的加薪并不能真正解決問題，只是將問題臨時(shí)包裹、埋葬起來，而且要付出相對市場程度、員工才能更高的代價(jià)。

　　即便在錢這一個(gè)方面，實(shí)際上也存在多種取舍，但很多中小企業(yè)片面地使用現(xiàn)金激勵(lì)。事實(shí)上中小企業(yè)可以挑選報(bào)考利潤分享、股權(quán)激勵(lì)等多樣化的激勵(lì)手段；而很多大企業(yè)因?yàn)楣芾順?gòu)造、成長性的限度，不可能對中低級員工使用利潤分享、股權(quán)激勵(lì)等手段，比如早期華為大面積應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)，但現(xiàn)在已經(jīng)基礎(chǔ)結(jié)束。中小企業(yè)自己廢棄了這些差別化、且有效的激勵(lì)手段，單純地在現(xiàn)金上死磕絕非上策。

　　4、員工看中層，中層看老板

　　對中小企業(yè)而言，企業(yè)文化、工作氛圍很簡單，概括地說就是“員工看中層、中層看老板”，這一點(diǎn)對于規(guī)模較大的企業(yè)也基本成立。

　　這是說，中層的管理風(fēng)格構(gòu)成了基層員工的基本工作環(huán)境，同樣，而老板的管理風(fēng)格則構(gòu)成了中層的基本工作環(huán)境；而且，作為員工、作為中層，實(shí)際上對這個(gè)因素根本上無能為力——雖然很多人提出所謂的“向上”管理，去管理自己的管理者，但實(shí)際上有多少人能夠真正地影響和改變自己的管理者呢？尤其是老板，如果老板那么容易被轉(zhuǎn)變，或許也就不成其為老板了。

　　在很多中小企業(yè)，老板行為并不總是正向的，比如很多老板常常在公司內(nèi)公然地暴跳如雷、斥責(zé)員工，相似行為對員工對企業(yè)認(rèn)同“殺傷力”宏大；相反在大企業(yè)，這種情形會少得多。在中小企業(yè)，老板的行為影響更為直接，畢竟公司就那么大；相反，在大企業(yè)這種傳布則會間接地多。

　　因而，老板能不能管好自己是十分重要的，不然很輕易“上梁不正下梁歪”。