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　　「走出窘境」

　　1、制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃

　　制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性自然不用多說，但正如前面所說，中小企業(yè)總會找到這樣或者那樣的借口。邁克爾？波特的一句話極為深刻，有戰(zhàn)略比沒有戰(zhàn)略要好，雖然可能是一個并不高超的戰(zhàn)略。

　　制定戰(zhàn)略規(guī)劃有一套成熟的程序和方法，這里僅提醒幾個重點：

　　首先須要在內外部環(huán)境、本身資源、市場發(fā)展進行深刻剖析和掌握，許多中小企業(yè)缺少對此的全面掌握；中小企業(yè)或者很難雇傭征詢公司去做這件事件，而只能由老板來擔當此項工作。只有那些可能逐漸樹立起對行業(yè)、市場深入意識的中小企業(yè)能力找到細分的市場、沖破的縫隙，這是考驗老板能力的一個重要方面。

　　其次，要明白企業(yè)發(fā)展所需的核心競爭優(yōu)勢。比如某中小管理軟件企業(yè)，將很多精神投放到了軟件功能上，功效的確較為齊備；但是，究竟無法與大型軟件企業(yè)就大型企業(yè)進行競爭，由于規(guī)模、品牌相差迥異。應當承認，某些功能是企業(yè)選型中的加分因素，但并不形成“殺手利用”。實際上，這家軟件公司的核心競爭上風是一直進步自身產品化程度，下降實行成本，能夠以較低的價格承接大批中型企業(yè)的體系建設，或者能夠在雷同的價錢下更好地把持本錢、實現(xiàn)盈利。

　　再者，要明確遠期發(fā)展目標，并分解為多少個階段性分目標。企業(yè)僅僅明確了大抵發(fā)展方向，對個別員工或許仍舊較為空泛，除了要在企業(yè)內重復宣講，更重要的是設破階段性發(fā)展標記。比如企業(yè)到何時銷售額到達何種水平。很多中小企業(yè)沒有前面對內外部環(huán)境和核心競爭力的分析，而只是制定年度目標；這樣，很容易讓員工認為目標離譜，難以建立員工認同。

　　最后，企業(yè)應當依據(jù)階段性目標制定出詳細的舉動規(guī)劃。目標并不能主動實現(xiàn)，而是需要企業(yè)通過周密的打算，將所有人員有效地組織起來、讓每個員工清晰地曉得自己的定位以及個人事跡對企業(yè)整體績效的影響。只有詳細、可履行的方案，才能讓員工深信企業(yè)目標的實現(xiàn)；而各年度目標能夠順利實現(xiàn)，則會進一步凝集員工、動搖信念。恰是這樣，目標不是越高越好，在這個問題上絕非“取乎其上、得乎其中”，而必須是有挑釁、可實現(xiàn)，跳一跳、夠得到。

　　2、漸進的體系建設

　　漸進是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，企業(yè)發(fā)展有點像燕子啄泥筑窩、羅馬也非一日建成——當然，企業(yè)發(fā)展中并不排除漸變，但那是某些特別時點，過后還是漸進的常態(tài)。

　　因此，中小企業(yè)要把握好漸進與突變的關系，不要將所有盼望寄托在企業(yè)發(fā)展到某個階段、某個時點之時再系統(tǒng)地進行管理體系建設；因為，企業(yè)根本無法明確這個時點畢竟在何時；另外，并非是主觀上想進行系統(tǒng)建設就可以的，因為企業(yè)可能會發(fā)明“巧婦難于無米之炊”：缺乏軌制建設的思維和辦法積聚，因此很多企業(yè)只能是照搬照抄，體系建設應當是企業(yè)長期積累系統(tǒng)化的進程，而不是簡單的成果。

　　我的倡議是，從現(xiàn)在開始，可以作什么就做什么，把企業(yè)發(fā)展中積累的教訓逐步積淀下來；當然，漸進并是要否認體系的系統(tǒng)性，作為企業(yè)管理者，應當對全部系統(tǒng)全局有清晰認識，不要在漸進中失去了企業(yè)管理體系建設的系統(tǒng)性。

　　比如，或許企業(yè)并不能從一開端就建立起完備的培訓體系，但應當逐步建立起對各類崗位素質的深入認識、并逐步開發(fā)和設計與之相匹配的課程體系。很多中小企業(yè)的問題是，各類培訓隨機、零碎、復用性差，這長短常大的揮霍。

　　接下來，企業(yè)應當逐步建立繼任體系。中小企業(yè)人才流動率較高、規(guī)模擴大較快都會提出較高的人才招聘請求，這就更需要有效的繼任體系支撐。事實上，最基本的調換單法可作為首選，簡單來說企業(yè)要針對關鍵崗位明確“備用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根據(jù)具體情況給予有效的培育辦法。

　　漸進的體制建設，也許不大而全，但必需捉住各類方式的中心，更考驗人力資源管理者的專業(yè)能力。